招行30年:转型驰入下半场

来源:亚心财经频道   编辑:lianghy   稿源时间:2017-04-20 12:50:13   
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    亚心财经讯:当下,银行业正面临经济周期、行业周期等叠加影响,同时还要迎接金融科技的新周期,未来的增长更多寄望科技创新的新方式。以科技领先银行著称、战略转型总能先行一步的招商银行,一言一行自然备受瞩目。

    招商银行行长田惠宇表示,招商银行的“二次转型”,即将进入“下半场”。招行增长的新动能,下一步来自金融科技,通过科技推动整体业务,特别是零售业务的投入产出曲线发生变化。
 
    在提出“一次转型”13年、“二次转型”7年之后,招商银行2016年的零售业务规模、收入、净利润全面占据“半壁江山”,这是国内商业银行首家。
 
    招商银行的“一次转型”始于2004年,被普遍认为是建立零售业务优势的重要战略转型。招行“一次转型”成功后,零售业务成为其他银行纷纷仿效的转型方向。
 
    到2010年,招行开始实施“二次转型”,加快向内涵集约发展模式转变,确立了提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户和风控水平五大目标。
 
    站在30周年新的历史起点上,在已非常明确的“轻型银行”“一体两翼”转型逻辑下,规模扩张已不是招行的选择。因势而动,因时代、市场和客户的需求而变,招行开拓创新,其中既有传统优势动能的锐意革新,又有战略性业务新动能的培育壮大。
 
    一次转型与零售崛起
 
    招行“一次转型”不单纯只是提升零售业务的重要性,而是招商银行对整体经营模式的调整。
 
    2005年1月,招行召的全国分行行长会议,时任招行行长马蔚华作了题为《积极推进经营战略调整和管理国际化》的讲话,正式拉开“经营战略调整”的序幕。
 
    实际上,招行提出“一次转型”时,几乎所有银行也都在发展战略中强调零售业务的重要性,甚至明确提出零售银行转型目标的也不止招行一家,此时招行手中并没有什么明显的先发优势。彼时招行的口号是:“不做批发业务现在没饭吃,不做零售业务将来没饭吃。”招行如何突破,最终转型成为一家以零售银行为特色的商业银行?
 
    答案是:并不单纯依靠战略本身设计得如何创新和超前,更是决心和执行力的胜利。
 
    一位当时负责零售业务的管理层领导回忆,他启动代理销售保险之后,引来基层一片骂声,说招商银行居然堕落到去卖保险了。各地分行行长也很抵触,说我做成一笔企业贷款上千万元的利息就拿回来了,到处求人卖保险还一次挣不到几百块,到底做这个干什么?
 
    但出人意料的是,招商银行如今会成为招商信诺人寿保险公司的控股股东,每年仅代理销售保险的中间业务收入就超过50亿元,并且保险产品逐渐成为客户理财规划中的重要组成部分。
 
    梦想果然照进了现实。
 
    自2003年底至2008年底的五年间,招行净利润年复合增长率和净资产收益率年均在同行中名列前茅,不良贷款率和准备金覆盖率都在向好的方面发展。
 
    二次转型与服务重构
 
    招行“一次转型”带来的强劲增长势头在2009年戛然而止,当年招行净利润为182.35亿元,同比下降13.48%,利润负增长在历史上是绝无仅有的,这给招行上下带来很大的触动,同时也促使招行对增长方式重新思考。
 
    2010年,招行提出实施“二次转型”。招商银行行长田惠宇表示,“二次转型”的要求是:提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平,其本质是追求内涵式的增长。
 
    田惠宇在招行一次讲话上表示,中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后,已经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。顺应这一趋势,招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。
比如,在客户定位上,按照企业、机构、同业、离岸客户并举,大、中、小客户并重的策略,大力拓展目标客户,特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客户。
 
    田惠宇在接受媒体采访时表示,招行从来都是一个追求特色的银行,没有想过通吃所有客户,无论是资源的有限性还是自身禀赋的独特性,都决定了我们必须聚焦一部分客户做深做透;服务什么实质是业务定位问题,即用什么为客户服务,这就需要明确自身有什么产品,特点、重点是什么,怎么形成相应的专业能力;怎样服务实质是服务方式问题,要改变单一产品、一个风控模式套用所有客户的做法,在细分客户的基础上,对客户实施分类管理、分层服务。
 
    田惠宇提出的口号是“服务能力是二次转型的核心动力”。
 
    包括:业务模式的创新能力、内部资源的整合能力、干部员工的专业能力,营造“前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务”的文化氛围。
 
    其结果是,按照招行此前的五年规划,在“一体两翼”战略下目标是零售业务占比达50%-53%,由于内、外部情况的变化,2016年提前实现了这个目标。截至2016年末,招行零售贷款较上年末增长25.73%,占贷款总额50.45%;零售税前利润同比增长23.80%,占业务条线税前利润的比重为53.62%。
 
    二次转型下半场与Fintech崛起
 
    经过两次转型,到2016年,招行零售银行业务在规模、收入、利润等方面上全面占据“半壁江山”
 
    今年3月27日,招商银行行长田惠宇在香港举行的2016年度业绩发布会上表示,“我们增长的下一步动能来自科技。”“招商银行的 ‘二次转型’马上就要进入‘下半场’。”
 
    为此,招行每年在IT上投入50亿元,这一水平已在国内同业领先。除此之外,面对金融科技,招行董事会还定了一个原则,每年利润的1%用来金融科技创新,持之以恒的投入,“下一步比重还要高”。1%投向Fintech主要是投向外部项目,用来做金融科技项目的基金,不包括行内。
 
    田惠宇表示,招行近年来通过Fintech包括“移动优先”战略的后果之一,是零售成本收入比大幅下降。“Fintech带来最现实的变化,这一步招行已经走出来了,体现在投入产出模型上。”
 
    2016年,招行整体交易笔数上升16%,但整体交易成本小幅下降3.6%,这是由于交易渠道的变化,手机端的交易成本是柜面的1.8%。招行去年全渠道交易笔数中,柜面渠道的交易略有下降,手机渠道占全渠道交易笔数的40%。
 
    大规模投入Fintech的效果,是招行手机app的大规模应用。截至2016年末,招行手机银行累计下载客户总数4151.92万户,年活跃登录客户达到2577.92万户。手机银行交易笔数7.35亿笔,交易金额12.10万亿元。
 
    招行2016年财报显示,该行利用移动互联、云计算、大数据、人工智能、生物识别等技术提高服务能力,形成了“网络化、数据化、智能化”三步走的FinTech战略演进路径,设立专项科技基金。并在上述领域持续加大投入,同时密切关注区块链等新技术。
 
    田惠宇表示,在“一体两翼、轻型银行”的转型逻辑下,规模扩张不是招行的选择。招行计划通过科技推动整体业务,特别是零售业务的投入产出曲线发生变化。
 
    对田惠宇而言,“二次转型”是一场没有终点的转型。“这是招行给自己提出的终极目标,也是商业银行都希望实现的目标。在中国经济可能出现波动、利率市场化在即、互联网金融方兴未艾的大背景下,特别是在监管对资本要求越来越高之际,银行不得不全面提升自已的专业能力。”
责任编辑:lianghy    返回亚心首页

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